如何成功打造一個新的品牌，最可行的辦法開創(chuàng)一個新的品類，并成為潛在消費者心智中的品類代表，成功的品牌一般往往主導著一個品類，那么企業(yè)在品牌進行戰(zhàn)略定位時，應該如何開創(chuàng)一個新的品類呢？

1、技術創(chuàng)新開創(chuàng)新品類

開創(chuàng)一個新品類最直接的方式是科技創(chuàng)新?？萍紕?chuàng)新分為兩種：

第一種是技術革命。技術革命好比生物進化史上的基因突變，是一種劇烈的分化形式，為創(chuàng)建品牌提供了強有力的基礎。通用電氣就是由技術革命創(chuàng)建的品牌。眾所周知，通用電氣的創(chuàng)始人愛迪生是電燈的發(fā)明者，通用電氣正是借助這種強大的勢能以照明起家，并成長為一一個強大的品牌。西門子的創(chuàng)始人則是與愛迪生齊名的發(fā)明家，即被譽為“電動機之父”的西門子，至今高鐵動力技術仍然是西門子的核心業(yè)務。通用電氣和西門子創(chuàng)建品牌的方式， 很難被中國企業(yè)學習，因為對于企業(yè)來說，革命性技術可遇而不可求，因此并非創(chuàng)新品類的主要途徑。

第二種是技術創(chuàng)新。與技術革命不同，技術創(chuàng)新只是對現(xiàn)有技術進行較小的革新甚至是升級或改良，這對于大多數(shù)企業(yè)而言，并非難事。蘋果的技術創(chuàng)新：蘋果公司是依靠技術創(chuàng)新開創(chuàng)新品類從而創(chuàng)建強大品牌的典范。從圖形界面電腦到觸屏手機，再到平板電腦，事實上，蘋果所開創(chuàng)的每一個新品類都沒有借助任何革命性技術，但從消費者的認知上看，蘋果總能恰到好處地與現(xiàn)有品類建立區(qū)隔，開創(chuàng)全新的品類。從這個意義上講，喬布斯并非一流的技術高手，卻是營銷方面的天才，喬布斯的秘訣正在于開創(chuàng)新品類。

2、新趨勢開創(chuàng)新品類

社會快速發(fā)展，人類不斷面臨新的問題，也不斷誕生新的概念。環(huán)保問題、肥胖問題、全球變暖問題...每個新概念都為創(chuàng)新品類建立了基礎:不含脂肪、健康、有機、低碳、低糖、無醇、無氟、便攜、速凍......

金威啤酒曾經(jīng)面臨這樣的機會。2005 年，金威在啤酒行業(yè)發(fā)起了一輪公關傳播，宣稱金威啤酒不含甲醛(后調(diào)整為不添加甲醛)。這里實際蘊涵著一個絕好的創(chuàng)新品類的機會，即建立和推廣“無醛啤酒”。如果這樣做，金威將有機會改變自己原來作為普通區(qū)域啤酒品牌的身份，從而成為全國性無醛啤酒的原創(chuàng)者，進而拓展全國市場?？上Ы鹜狈﹂_創(chuàng)新品類的意識，隨后它的宣傳口號是“不添加甲醛，添加時尚”，金威重新回到了平庸。

3、“方便性”的新品類機會

新趨勢有時候是如此的簡單和明顯，以至于很多企業(yè)都沒有給予足夠的重視，“方便性”就是如此。水和茶原本是在家里或者其他某個固定的地點喝的，為了更加方便，瓶裝茶、瓶裝水誕生了。奶茶原本是在奶茶店里喝的，為了更加方便，杯裝奶茶誕生了。涼茶原本是在涼茶鋪里銷售的，為了更加便捷，罐裝涼茶出現(xiàn)了。食用油原本是散裝銷售的，隨著人們生活水平的提高以及衛(wèi)生意識的提升，小包裝油出現(xiàn)了。在很多領域里，都存在通過方便性包裝化來開創(chuàng)新品類的機會。

4、聚焦開創(chuàng)新品類

聚焦不僅是企業(yè)經(jīng)營哲學的核心，也是開創(chuàng)新品類、創(chuàng)建品牌的有效方法。主要的做法的將現(xiàn)有的品類進行收縮，直到你可以成為第一為止，一個可能的新品類就誕生了。

格力的聚焦

格力沒有發(fā)明空調(diào)，也不是第一個進 人消費者心智的空調(diào)。格力能夠在海爾、美的、春蘭等強大的競爭對手面前建立起領先地位，正是得益于競爭對手的瘋狂延伸和自己的長期聚焦。

1994年，春蘭以53億元的銷售額、6億元的凈利潤位居國內(nèi)空調(diào)業(yè)第一，而當時格力的年銷售額僅為6億元，甚至未能擠進前10強。后來，春蘭集團基于“單一的空調(diào)企業(yè)未來無法生存”的判斷，進行了大規(guī)模的品牌擴張，先后進人了摩托車、汽車、重機設備、太陽能電視等領域，而格力卻始終專注于空調(diào)領域。到了2007年，格力空調(diào)以年銷售額380億元的絕對優(yōu)勢，占據(jù)國內(nèi)空調(diào)市場30%的份額。春蘭年報卻披露出4億元的虧損，并因連續(xù)3年虧損差點被“摘牌”。

正如格力總經(jīng)理董明珠所言:“不是格力打垮了對手，是對手自己打垮了自己?！蔽覀兿嘈?，如果格力能夠抵制住多元化和品牌延伸的誘惑，繼續(xù)專注于空調(diào)領域，則將有可能成為中國第個真正意義上的世界級家電品牌。

5、對立開創(chuàng)新品類

當你無法創(chuàng)造一個新品類，那就使你的品牌在認知上成為一個新品類，正如可口可樂與百事可樂，雖然同為可樂，一個是經(jīng)典可樂，另個則是年輕人的可樂，二者是兩個不同的類別。

對立面戰(zhàn)略可以讓品牌與既有的領導者產(chǎn)生很好的關聯(lián)效果，心智總容易把好和壞、正和邪、黑和白等概念關聯(lián)起來，當想到其中一個概念時，也容易想到相反的概念，起到借助領導品牌建立認知的作用。因此，在一個成熟的品類中，消費者會分成兩個群體:一個群體傾向于選擇領導者，另一個群體則不愿意選擇領導者，并且通常選擇與領導者對立的產(chǎn)品。

1987年紅牛的推出可以說是歷史上最成功的的新品上市案例了，紅牛成功的秘密在于那個8.3盎司的罐子，它好像一截魔棒——一個小罐子可以稱為一個絕佳的能量飲料視覺標志，他暗示里面裝的東西效用很強烈。隨著紅牛的迅速崛起，世界上的飲品企業(yè)都想進入能量飲料市場，雜貨店和便利店滿架子都是這樣的飲料，無一例外外都裝在8.3盎司的易拉罐里，除了“怪物”—第一個以16盎司易拉罐包裝的能量飲料。

“怪物”自然很快成為美國銷量第二的飲料，無論名字還是包裝，都沒有抄襲紅牛及其8.3盎司易拉罐的痕跡，生產(chǎn)商漢森天然企業(yè)采取跟紅牛對立的戰(zhàn)略并獲得了成功。

此外開創(chuàng)“市場中有，心智中無”的新品類也是一種方式

對于企業(yè)而言，要找到市場上沒有的新品類是困難的，但是要找一個顧客心智中沒有的新品類并不困難。

一種情況是，成千上萬的新品類或者具有成為新品類潛質(zhì)的產(chǎn)品已經(jīng)由小企業(yè)推向市場，但由于小企業(yè)初期通常缺乏足夠的投入，更重要的是對本書中所談的開創(chuàng)品類、品類化、推出新品類、擴大并主導新品類等各個環(huán)節(jié)的方法缺乏了解，新品類被淹沒在了產(chǎn)品的海洋中。

另一種情況則是，對于很多品類，盡管產(chǎn)品已經(jīng)誕生了很多年，但消費者的心智中并沒有個公認的品牌。例如，襪子已經(jīng)誕生了很多年，但在消費者的心智中，浪莎或許代表女襪，卻沒有一個公認的男襪品牌。

嚴格地說，這不是一種創(chuàng)新品類的方法，而是實力企業(yè)搶占心智中新品類機會的捷徑。一旦發(fā)現(xiàn)這些品類機會，大企業(yè)就可以通過“兵力優(yōu)勢”搶先占據(jù)心智。

喜之郎搶占果凍品類

喜之郎正是依靠這一法則創(chuàng)建了強大的果凍品牌。喜之郎并非果凍的發(fā)明者，也不是國內(nèi)果凍品類的開創(chuàng)者。在喜之郎上市之前，市場上已經(jīng)有金娃等多個區(qū)域品牌，但喜之郎的機會在于:在消費者的心智中并不存在一個公認的果凍領先品牌，這正是典型的“市場上有，心智中無”。

喜之郎強勢介人，在國內(nèi)果凍品牌中首先建立起了鮮明的形象：采用了一個有日本特色且十分獨特的品牌名，同時設計了與眾不同的視覺系統(tǒng)。由于果凍原產(chǎn)于日本，命名策略給品牌賦予了更為正宗的感覺，獨特的視覺則使品牌在眾多競爭對手中脫穎而出。

喜之郎的廣告口號也堪稱經(jīng)典:“果凍我要喜之郎!”這個口號談不上有什么創(chuàng)意，卻有力地鎖定了品類和品牌，最終使得喜之郎成為了果凍品類的代表，一舉占據(jù)50%以上的市場份額。