品牌定位，就是讓品牌在顧客的心智階梯中占據(jù)最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣當顧客產(chǎn)生相關需求時，便會將該品牌作為首選，也就是說這個品牌占據(jù)了這個定位。

非常差異定位咨詢作為定位體系的倡行者，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)界仍然普遍停留在產(chǎn)品經(jīng)營的思維層面，而鮮有用品牌經(jīng)營思維來統(tǒng)籌企業(yè)的，即便一流的中國企業(yè)也不例外。當外部的市場環(huán)境、顧客心理逐漸變遷之后，企業(yè)不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至陶醉于以往成功的經(jīng)驗和模式。

誤區(qū)一：品牌成功的關鍵在于滿足顧客需求

到底是什么因素促使企業(yè)成功呢？我們習慣地認為是產(chǎn)品滿足了顧客的需求。為此包括研究顧客需求、形成產(chǎn)品、通過合適的定價和分銷將產(chǎn)品推到顧客面前，以及通過各類促銷方式去打動顧客購買。

然而僅僅滿足顧客需求遠遠不夠，因為你不是在真空中經(jīng)營企業(yè)。有太多的企業(yè)都在滿足顧客需求，大家做著相同的市場調查，推出相同的產(chǎn)品和訴求，有太多相同的東西包圍在顧客周圍，而消費者只需要幾個有限的選擇，也只能夠接納幾個有限的選擇。真正有實戰(zhàn)經(jīng)驗的人員會發(fā)現(xiàn)，商業(yè)成敗的關鍵在于擊敗競爭對手，而競爭的本質發(fā)生了變化，它再也不是一場比賽，而是成為一場戰(zhàn)爭，一場企業(yè)之間爭奪顧客有限心智的戰(zhàn)爭。

心智資源決定顧客的購買，是一個企業(yè)成長力量的源泉。品牌經(jīng)營應該圍繞著在顧客心智中建立定位而展開，不再是圍繞著滿足顧客需求而展開。新時代，科特勒教授曾經(jīng)倡導的需求營銷觀念需要修正，定位觀念，作為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”，在全球的商業(yè)競爭中定位開始成為制勝的利器。

誤區(qū)二：企業(yè)形象與品牌形象是促進銷售的核心力量

品牌形象在中國今天的環(huán)境中是個美麗的陷阱，在深圳品牌戰(zhàn)略咨詢公司中也不乏充斥著很多設計公司打著策劃的幌子賣設計，品牌形象本質上是定位執(zhí)行落地中的一環(huán)，一個品牌只有確立了定位之后，品牌形象才能發(fā)揮出豐滿品牌的作用，為明確的品牌增加感性利益，使品牌具有鮮明的個性。單純的包裝形象已經(jīng)難以在如此競爭激烈的市場環(huán)境中脫穎而出，對于大部分的品類，消費者在沒有接觸到商品之前就已經(jīng)決定了所要選擇的品牌。對設計的認知已經(jīng)從低維的競爭差異，轉變?yōu)楣餐ㄔO品牌，為準備的戰(zhàn)略定位賦能的戰(zhàn)略意義上來。

誤區(qū)三：更好的產(chǎn)品、更佳的團隊、更大的投入，必將勝出

太多的企業(yè)人誤以為只要產(chǎn)品比領導者好，能更好地滿足顧客的需求，真相總會大白于天下。事實上顧客的想法和你一模一樣，既然中國移動是領導者，肯定因為它是最好的，所以才會最終勝出──他也堅信最好的終將勝出，所以你不能憑借比領導者“更好”而勝出。

當你占有了心智資源之后，就成了某個領域的領導者，而占據(jù)領導地位的公司才恰恰可以吸引到一流的人才，建立一流的團隊。想想一個人如果有志于軟件業(yè)，難道他不想去微軟？如果從事零售業(yè)，他不想為沃爾瑪工作嗎？

說到管理優(yōu)勢，我們常用騎自行車來比喻定位與管理之間的關系。占有定位的公司，顧客將拉動企業(yè)成長，就像行進中的自行車不需要特別的管理天才也可以駕馭。相反，定位不明確的公司因為沒有來自顧客的拉動力，就像慢速與停滯的自行車，對駕馭技術要求很高。

誤區(qū)四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領域獲得競爭力

娃哈哈通常被專家列為是利用品牌資產(chǎn)進軍多領域的成功案例，但我們卻為這個品牌的戰(zhàn)略定位擔心，因為它是一個典型的泡沫品牌。茅臺啤酒、茅臺紅酒也一樣，不但不會成功，還會削弱茅臺作為國酒的至尊地位，破壞祖?zhèn)鞯钠放苾r值。

在品牌競爭時代，品牌都在圍繞如何搶占心智資源，如何在顧客心智中建立品牌定位而展開經(jīng)營，品牌延伸的最大“功勞”恰恰在于模糊企業(yè)原來苦心建立的戰(zhàn)略定位。自拆圈地用的圍墻，原以為可以圈更大的地，殊不知圍墻一倒競爭對手將從四面八方像惡鷹一樣襲來。

誤區(qū)五：產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向是走向融合

認為產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向將走向融合，恐怕是當前一些企業(yè)進行品牌延伸從而破壞自己原有品牌定位的重要原因之一。實際上恰恰相反，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向不但不是融合，反而是走向分化。品類之間不但不會融合成某個大品類，單個品類反而會分化出更多新的品類。企業(yè)的機會，在于順應顧客的分類體系，以定位經(jīng)營創(chuàng)造出一個個細分品牌，而不是去改變原有的分類與認知。

歷史上確實曾出現(xiàn)過水陸兩用的汽車和可以懸浮的飛車，但都沒有銷量。人們還是覺得水里開快艇、陸上駛汽車、空中駕飛機會更好。蘋果電腦公司曾耗巨資推出了一款掌上電腦牛頓，各項功能齊全，電話、上網(wǎng)、文字處理等無所不包，結果牛頓給蘋果帶來了災難。反而是功能簡單的Palm，品牌定位為電腦的伴侶，只有幾個簡單的功能，它不是想替代電腦，而是作為電腦的外設而存在，于是大獲成功。融合使產(chǎn)品更復雜，分化使產(chǎn)品更簡單，產(chǎn)業(yè)的方向是分化。

誤區(qū)六：做大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力

規(guī)模不等于競爭力，顧客心智中的強勢地位才是真正的競爭力。也就是說，是否擁有心智資源才是企業(yè)的力量所在，沒有心智資源的企業(yè)，規(guī)模再大也沒有意義。

海爾的心智資源在哪里呢？實際上，驅動海爾成長的力量在于其“中國家電第一品牌”的定位，或者也可以說是中國最高檔的家電品牌。試想在全球一體化之后，西門子、伊萊克斯等世界品牌進入中國，受沖擊最大的會是誰？就是海爾。

海爾如果沒有走出去的策略，那么中國市場都未必保得住，因為在中國消費者的心智中，“進口”、“國際名牌”等認知還相當占有強勢，這將危及海爾“中國家電第一品牌”的定位，使得它成為同業(yè)中承受國際沖擊最大的品牌。要想保住現(xiàn)有地位，海爾必須要走出去成為國際品牌，才有可能守住“第一品牌”的地位。

至于海爾推出電腦并不適合，海爾不應該為求規(guī)模而擴張。畢竟，現(xiàn)在大量滿足消費者的需求已不足夠，規(guī)模不是核心競爭力，顧客心智中的定位才是。

誤區(qū)七：追求日韓成長模式，或用標桿法定點趕超

追求日韓成長模式，其實在中國比較普遍，特別在家電領域更是如此。韓國四大家族之一的大宇，它現(xiàn)在已經(jīng)破產(chǎn)，像LG、現(xiàn)代、三星這樣的企業(yè)也正在步大宇的后塵。日本企業(yè)的發(fā)展模式比美國的模式要龐大復雜得多，既是多元化，又是品牌延伸，導致了日本企業(yè)的贏利能力虛弱，銀行不良資產(chǎn)高居不下，源頭就在于沒有活水引入。在美國的前十大企業(yè)中，只有一家通用電氣是多元化的企業(yè)，而日本的十大企業(yè)中八家是多元化企業(yè)，只有豐田汽車與日本電報電話不是多元化企業(yè)。

定點趕超的問題也在于此。中國企業(yè)在設定標桿的同時，就已經(jīng)默認對方的發(fā)展模式了，或者把發(fā)展模式當成了目標。正如錢鐘書在《圍城》中所描繪的，中國人早期做西裝時，把西裝上的補丁也一板一眼地學了過來。

一方面中國已經(jīng)沒有日韓模式成長的可能性，另一方面日韓模式在當今劇烈競爭的環(huán)境中本身就缺乏競爭力，中國企業(yè)的機會不在于追趕標桿，而是反其道而行，在日韓企業(yè)寬泛領域的局部實現(xiàn)集中突破，將其逐塊切割。像格蘭仕微波爐、喜之郎果凍、比亞迪電池、遠大中央空調等，都是成功的例子。

新時代的經(jīng)營不再是圍繞滿足顧客需求展開，而是圍繞在顧客心智中建立定位展開。品牌定位的本質是企業(yè)或品牌在顧客心中擁有的最最寶貴的、不可再生的“心智資源”。企業(yè)真正應該樹立的競爭力不在企業(yè)內部，也不在企業(yè)外的市場中，而在消費者的心智當中。